/interview/702318/

Бизнес-ангел и «Улитка инноваций», - ключ к успеху start-up проектов в России

Бадулин Николай Александрович Президент НП «Бизнес-Ангелы Сибири» e-mail : nick-badu@yandex.ru

Над теорией «Улитка инноваций» участник Сообщества Николай Бадулин работает уже несколько лет и готовится посвятить ей отдельную книгу. В интервью для Executive.ru автор расшифровывает оригинальное название методики, рассказывает, как с ее помощью построить эффективную бизнес-модель, оценить уровень развития не только компании, но и целой страны, и дает рекомендации тем, кто собрался инвестировать в бизнес.

«Улитка инноваций» – молодая и перспективная теория стратегического развития, позволяющая построить эффективную бизнес-модель, найти лучший способ оценки состояния бизнеса на нынешний момент, подобрать оптимальный способ инвестирования в компании и скорректировать вектор ее развития. При этом данная теория призвана прийти на помощь именно к специалисту-практику, а, значит, результат ее применения можно будет оценить, в том числе, и в денежном эквиваленте. О том, откуда у методики столько экзотичное название и в чем состоит новшество ее взглядов на современную экономику, в интервью Executive.ru рассказал ее автор – президент НП «Бизнес-Ангелы Сибири», доцент факультета инновационных технологий НИ ТГУ, Томск, генеральный директор Инновационная управляющая компания «ФиБр», участник Сообщества Николай Бадулин.

Схема «Улитки инноваций» для типового Бизнеса с типовыми процессами формирования чистого денежного потока CFi, главными ресурсами этапов и основными способами инвестирования на каждом из этапов. Ось времени t направлена вниз перпендикулярно плоскости рисунка.

Вкратце положения «Улитки инноваций» выглядят следующим образом.

1. В любом обществе есть четыре главных ресурса его развития:

1.1. Люди, выступающие в качестве производительной силы;

1.2. Технологии – как описанные и воспроизводимые навыки и практики из п.1.1.;

1.3. Капитал – средства, накопленные в результате использования ресурсов п.п.1.1.-1.2.;

1.4. Люди – потребительское сообщество, формирующее рыночный спрос на товары, информацию, знания, произведенные с использованием ресурсов п.п.1.1-1.3.

На протяжении жизненного цикла бизнеса главные ресурсы постоянно взаимодействуют, при этом в любой момент времени данного витка один из ресурсов является ключевым. Остальные три ресурса на каждом из этапов присутствуют, но играют вспомогательную роль.

2. В любом сообществе есть три главные сферы (кластера), в которых развитие общества идет по разным канонам (см. «Тройная спираль»):

2.1. Сфера Образования;

2.2. Сфера Бизнеса;

2.3. Сфера Власти.

Указанные сферы постоянно взаимодействуют как между собой, так и со сферами других сообществ с целью перейти на новый этап развития (прогресс). Однако при несоответствии уровня развития сфер происходит регресс – срыв цикла до момента его полного завершения и возврат к началу.

3. Должен быть выбран главный фактор, который позволяет соотнести главные ресурсы на каждом из этапов развития «Тройной спирали».

Если предположить, что это – деньги, как всеобщий эквивалент стоимости, то нужно решить, что именно: выручка, чистые потоки дохода (Cash Flow на i-м интервале времени), прибыль, либо что-то еще является главным фактором?

На мой взгляд, только два фактора являются главными. Первый – чистые потоки дохода CFi (Cash Flow на i-м интервале времени). Второй – производная от CFi по времени – прибыль.

Распределение первого главного фактора - чистого потока дохода CFi, построенное в полярной системе координат, при угле в «0 градусов» и при угле в «360 градусов» имеет сингулярность – так называемый «парадигмальный разрыв», который характеризует развитие бизнеса на новом витке, на принципиально новой базе развития технологий общества (точка между 12 и 1 этапами на рис.2). Этот разрыв может быть как положительным (значение при угле в «360 градусов» больше, чем при угле в «0 градусов»), что принято называть прогрессом, так и отрицательным (соответственно значение при угле в «360 градусов» меньше, чем при угле в «0 градусов») – при регрессе.

Анализ различных типов бизнес-процессов как однородных процессов извлечения дохода позволяет утверждать, что любая сфера в своем развитии – от зарождения идеи до ее исчерпания проходит 12 этапов, на которых ресурсы 1.1-1.4 постоянно взаимодействуют. Для каждого из этапов сферы характерен свой типовой процесс извлечения дохода, а расходы имеют принципиально разный, но тоже типовой характер.

Executive.ru: На каком примере можно рассмотреть эти этапы наглядно?

Н.Б.: Это можно сделать на примере сферы «Бизнес» с указанными в скобках соответствующими им моделями инвестирования.

Бездоходные этапы Бизнеса:

Идея бизнеса (учебный грант, самоинвестирование, по англ. Founder);
Рефлексия идеи бизнеса (семья, Family);
Первичная бизнес-модель (друзья, Friends);
Создание бизнес-единицы («дураки», Fools – люди, вкладывающие деньги в дело с неопределенным результатом, гранты от фондов);
Доходные этапы периода роста Бизнеса:

Первичные продажи (бизнес-ангел, Business Angel);
Стабилизация работы бизнес-единицы (венчурный капитал, VC);
Начало экстенсивного роста на смежных товарных или территориальных рынках (прямой инвестор, Private Equity – частные акции);
Достижение максимума экстенсивного роста (первичное размещение акций на фондовом рынке, Initial Public Offering, сокращенно IPO);
Доходные этапы периода старения Бизнеса:

Достижение максимума эффективности производства (дополнительные эмиссии акций, Second Public Offering, SPO);
Достижение максимальной эффективности продаж продуктов (фондовый рынок, Stock Exchange);
Достижение максимальной эффективности торговли информацией (международный фондовый рынок, Multiple Stock Exchanges);
Социализация бизнеса, переход в стадию с отрицательной прибыльностью, деградация либо переход на следующий этап («мыльный пузырь», Soap Bubble).
Executive.ru: Означает ли, что в своем развитии бизнес должен пройти 12 этапов принципиально разного характера?

Н.Б.: Нет, это суждено не всем. Ведь известно, что до 90% идей нужно отбросить сразу, после первичного обдумывания - рефлексии.

Например, идея проекта в киноиндустрии. Сколько таких идей «рубит» редактор? А сколько идей после редактора доходит до этапа проработки сценария? А сколько из сценариев пускают в производство короткометражек, возя их потом по кинофестивалям? Потом создается студия – что-то наподобие Pixar, снимается первая лента (например, «История игрушек»), потом, если повезет – много других. Потом киностудию, может быть, купит стратегический партнер Walt Disney. И после этого уже потребитель станет в сетях кинотеатров смотреть продукцию этого производителя – или не станет! После кинотеатров фильм запишут на DVD и разместят в интернете. И в конце «Улитки инноваций» сделанные где-то в Китае ковбой Вуди или астронавт Базз Лайтер пополнят коллекцию фанатов этой киноленты. Как вы думаете – много такого рода идей проектов доходят хотя бы до шестого этапа? Я уже не спрашиваю про девятый или двенадцатый этап...

Так же происходит и в других бизнесах, причем с использованием бизнес-процессов всех 12 этапов:

Идея;
Отрефлексированная идея;
Бизнес-концепт;
Прототип;
Первые продажи;
Первая компания;
Сеть представительств компании или новые товарные группы;
Сеть филиалов, группы товаров;
Монополия;
Удовлетворение потребительского спроса;
Бизнес на информации;
Торговля «прямым знанием», брендом, именем…
И затем снова новая идея...

Каждая стадия характеризуется специфической задачей, решаемой в ходе этапа, контролем главного ресурса развития и кризисом, который должен разрешиться для того, чтобы бизнес перешел на следующий этап.

Executive.ru: Можно ли выделить какой-либо из этапов как ключевой?

Н.Б.: Для любого бизнеса ключевых этапов – три:

Тот, что предшествует вашему этапу – для вас он дает ресурсы;
Тот, на котором ваш бизнес в основном находится;
Тот, что следует за вашим этапом. Для вас он – основной потребитель вашего продукта или услуги.
Доходности разных этапов – разные, и до 11-12 этапов – положительные с точки зрения системы более высокого порядка. На этапах 11–12 – при том, что доходности для самого бизнеса здесь – максимальны, но для системы более высокого порядка прибыльность начинает падать, пока не становится отрицательной. На этапе 11 бизнес этого почти не замечает благодаря эффекту увеличивающегося масштаба (выручка-то растет!), но на этапе 12 все уже не так – при возможностях заработка некоторых социальных сообществ тут сказывается резкий рост убытков системы в целом. И система неизбежно переходит на этап 1.

Executive.ru: Расскажите, пожалуйста, о длине каждого из 12 этапов развития бизнеса.

Н.Б.: Уместнее говорить не о длине этапа, а о скорости развития бизнеса и о емкости рынка. Ведь это то, что, собственно, и учитывают при определении цены бизнеса: какова емкость рынка для вашего главного бизнес-процесса и с какой скоростью вы эту емкость «съедите»? Ведь кроме вас на рынке действуют и другие игроки. Роль конкуренции в том и состоит, что даже если вы не инноватор, то придется им стать, так как скорость расширения бизнеса – один из лучших способов «защиты» своего бизнеса.

Executive.ru: Каким образом, согласно теории, определяется модель инвестирования, когда в одной компании присутствует несколько бизнесов, принадлежащих к разным «эпохам»?

Н.Б.: С помощью «Улитки инноваций» можно довольно просто не только определить модель инвестирования в случае, приведенном вами. Ведь ответ прост: лучше для каждого этапа подбирать соответствующую ему модель инвестирования. Например, до 2011 года Microsoft даже в России не давал денежных грантов, проповедуя политику раздачи бесплатного ПО. Сегодня – дает и гранты, и ПО, поняв, что для стартапов pre-seed стадии (этапы 3-4) такая форма поддержки – самая правильная. Фонд содействия (т.н. «Фонд Бортника») до конца 2000-х годов давал стартапам кредиты, почему-то полагая, что находящееся на этапе 4 предприятие будет способно их вернуть! В «Улитке инноваций» кредит сродни прямому финансированию, то есть это этап роста, этап 6. Сегодня же у Фонда содействия есть программа У.М.Н.И.К, есть первый год программы СТАРТ – типичные гранты на этапе 3, на второй год программа СТАРТ-2 – это уже этап 5, и тут фонд Бортника действует как типичный бизнес-ангел, правда, не беря почему-то долю в бизнесе. Либо полученная бизнесом выручка сделала возможным привлечь второй этап соинвестирования самостоятельно, либо тот же результат достигнут благодаря привлечению бизнес-ангела.

Другое дело, если ваша компания масштаба Starbucks, то вы понимаете, что новые рынки без привлечения крупного капитала будут недоступны. Проведя первое IPO в 1992 году, Starbucks c с тех пор провел более 200 SPO (в «Улитке» рынок Starbucks – на этапе 10, отсюда и многочисленные SPO, перешедшие в работу с капиталом на бирже - SE), и сегодня он в 57 странах имеет почти 20 тыс. кофеен.

Кстати, в случае со Starbucks, выручка которого формируется несколькими типами бизнес-процессов, стоимость компании равна не просто сумме оценок подразделений – она выше, учитывает синергию бизнесов разного типа. С помощью «Улитки инноваций» довольно просто построить модель определения влияния этого синергетического эффекта на общую оценку бизнеса.

Executive.ru: Применима ли эта теория к компаниям новой экономики, где материальные ресурсы ключевой роли не играют? Как соотнести теорию «креативного класса» с «Улиткой инноваций»?

Н.Б.: Конечно. Более того – именно для них применение «Улитки инноваций» позволяет как построить бизнес-модель, так и понять способ оценки такого рода бизнеса. Например, сегодня самый капитализированный бизнес носит лейбл AAPL - Apple Inc. А что вы покупаете, заключая контракт при покупке iPhone? Или покупая iPod? Вы покупаете возможность покупки так называемого «прямого знания» - музыкальных файлов, видео, баз всевозможных товаров, огромного количества прочей обработанной информации, которую только и можно назвать «знанием». Причем это «знание» гарантированно поставят вам за ваши же деньги в любой точке мира! С такой бизнес-моделью никакая XOM (Exxon Mobil Corporation) не справится.

Что нам поставляет GOOG (Google Inc.)? То же «прямое» знание, так как вы еще только начали заполнять запрос, а обработанную информацию вам уже подсказывают. А что у MSFT (Microsoft Corp.)? Вот он-то продает информацию, лицензии на информационный продукт. А коэффициент мультипликации в этом случае далеко не тот, что при продаже «прямого знания». Это и вынуждает Microsof покупать Skype – ведь все его бизнес-модели предназначены для сопровождения общения клиентов, что соответствует этапу 12.

При этом распределение долей ВВП разных этапов «Улитки» в ВВП разных стран и мира в целом сегодня таково, что максимум распределения получения доходов в США, Германии, Великобритании, Японии либо на переходе от этапа 11 к этапу 12, либо – как в случае с Грецией – даже за гранью этапа 12. Креативный класс – тот социальный слой, который продажу «прямого знания» максимально капитализирует, получая «знаниевую ренту» гигантских, несоразмерных с затратами, размеров. При этом для тех регионов, где работает «креативный класс», его роль - «черная дыра» экономики, так как его доходность для системы более высокого уровня – отрицательна! Парадокс – «Кремниевая долина», база всемирного креатива, расположена в сердце штата Калифорния, который недавно был банкротом. Сегодня сами США все ближе и ближе к переходу с этапа 11 в этап 12. Мое мнение по оценке такого перехода – наличие долга в размере годового дохода, так как долг становится непомерным с точки зрения его возврата, как было в СССР в 1991 года, в России в 1998 году. В той же Великобритании или Японии долг перевалил за этот предел давно – и они прочно «сидят» в этапе 12, не имея перспектив решения данной проблемы, неизбежно переходя к регрессу.

У Китая сегодня идет переход от этапа 9 к 10, у России – от этапа 8 к 9. С точки зрения «Улитки инноваций» мы живем в феодальной стране – ведь у нас основные доходы имеют рентную природу. Москва же живет на переходе от 10 к 11 этапу. «Разрыв» в номерах этапов - это и есть причина «Болотного» кризиса.

Executive.ru: В чем актуальность «Улитки», каким образом знание этой теории может быть полезно современному руководителю?

Н.Б.: Вы же знаете свою аудиторию – на E-xecutive.ru тоже приходят люди за «прямым знанием», за советами и практическими навыками. Но согласитесь - такое « прямое знание» не станет знанием до тех пор, пока сам человек не попрактикуется, не проверит его на практике. А применит ли тот, кто прочитал умные советы или очередную теорию (типа «Улитки инноваций») – во многом зависит от автора статьи.

Эта статья для меня здесь – первая, в ней даны основы, и надеюсь, мое изложение позволило вам понять хотя бы в малой степени всю прелесть «Улитки». Расчетный же инструмент для фундаментальной оценки бизнеса с использованием «Улитки» я планирую описать в отдельной книге.

http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1636817-biznes-angel-i-ulitka-innovatsii